Por Luís Guedes

Um mestre Zen tinha dois discípulos. Disse ao primeiro: “Sua tarefa será contar cada pedra no jardim e registrar o número. Isso determinará o seu progresso”. Ao segundo, ele disse: “Sua tarefa será contemplar cada pedra, entender sua forma, cor e posição. Isso ajudará você a compreender a natureza do mundo e determinará o seu progresso”.

A maneira pela qual somos avaliados em larga medida determina nosso comportamento. O primeiro discípulo está concentrado no concreto, em quantificar as pedras, enquanto o segundo discípulo foi desafiado a buscar uma compreensão abrangente sobre o jardim. Não se discute qual a melhor perspectiva, mas como a jornada de cada um será fundamentalmente diferente, apesar do mesmo ponto de partida e do mesmo objeto de estudo.

Incentivos e métricas de desempenho são instrumentos fundamentais na formação de comportamentos nas organizações. São meios de instrumentalizar prioridades, mesmo que não explícitas. Indicam em alto e bom som (para quem tem ouvidos que ouvem) o que constitui sucesso para a organização. Planos, cartazes na parede e campanhas de marketing falam sobre aspirações. As métricas falam sobre alvos.

“Incentivos e métricas de desempenho são instrumentos fundamentais na formação de comportamentos nas organizações. Planos, cartazes na parede e campanhas de marketing falam sobre aspirações. As métricas falam sobre alvos”

Os incentivos servem como orientação e ajudam a catalisar ações em direções específicas. Quer esses incentivos sejam financeiros, como bônus ou promoções, ou não financeiros, como reconhecimento ou oportunidades de ascensão na carreira, eles estão no campo das recompensas, motivadores incrivelmente poderosos. Apesar de seu papel central na execução da estratégia, esse é um tema pouco estudado e conduzido mais por inércia (na esteira do que fizemos no passado), do que por reflexão aprofundada. Não é raro de se observar o que se poderia chamar com alguma liberdade de “soma vetorial nula” — cada ator segue determinado na direção e sentido de suas métricas de desempenho, mas como nem todas apontam para o mesmo ponto desejado, corre-se o risco de, apesar do esforço honesto de todos, nem sequer sairmos do lugar!

Uma vez que os incentivos estejam bem elaborados, volta-se a atenção para a definição das métricas de desempenho, que quantificam metas e dividem a jornada em marcos mensuráveis. Métricas mal projetadas e mal apuradas em campo são particularmente danosas para o desempenho e talvez até para a reputação da organização.

Voltando aos discípulos. Depois de algum tempo o primeiro trouxe e apresenta ao mestre um número preciso. “Há 1.354 pedras no jardim, mestre.” O mestre perguntou: “E o que você aprendeu com elas?”. O discípulo respondeu: “Nada, mestre. Fiz o que mandou e passei o tempo todo organizando e contando, garantindo que nenhuma ficasse de fora e que não contasse duas vezes a mesma.” O mestre pergunta ao segundo discípulo, que acabara de chegar:“E você, quantas pedras existem no jardim?” Ele respondeu: “Não sei, mestre. Mas vi que cada pedra é única e contribui a seu modo para a beleza do jardim. Algumas são grandes e servem de base. Algumas são pequenas e preenchem os espaços vazios. Cada uma é necessária para a harmonia do jardim.”

Que os informados leitores e leitoras tenham a sabedoria para compor incentivos e medidas que ajudem a termos o melhor jardim que se pode ter.

Luís Guedes é professor da FIA Business School