Por Heverton Peixoto

O mundo corporativo está mudando muito rápido. Não é mais novidade que as novas relações de trabalho exigem conexões reais, profundas e verdadeiras e, nesse contexto, líderes e liderados têm se desenvolvido, testado e experimentado novas formas de trabalho.

Entre muitas tendências e discussões, alguns conceitos são comuns sobre as mudanças no mundo corporativo: o colaborador como protagonista, a integração do propósito individual, lifelong learning (habilidade de aprender continuamente) e a necessidade de agilidade nas tomadas de decisões. Estamos na era do aprendizado constante, do desaprender e reaprender, testar e ajustar rapidamente quando for preciso.

Mas será que as práticas corporativas estão acompanhando essas mudanças? Como podemos falar de protagonismo do colaborador e agilidade organizacional se ainda fazemos processos de avaliação de desempenho que não refletem essa realidade? Até quando faremos processos burocráticos e estáticos, que não condizem com o dinamismo do mundo atual?

É preciso inverter a lógica dos processos de avaliação hierárquicos, com plano de carreira definido pela empresa e onde é o gestor quem define as ações de desenvolvimento do seu time. As conversas de desempenho e carreira devem partir do colaborador, que é o protagonista da sua carreira e deve ser o responsável por promover diálogos de metas, feedback e desenvolvimento. O líder precisa se consolidar no papel de mentor, direcionador, com posicionamentos claros do que a empresa precisa e de como estão no alcance de metas e objetivos.

Sob outro ponto de vista, não precisamos mais de rótulos e estigmas sobre nossos colaboradores, mas considerar a todos em todas as suas dimensões, entendendo que o mercado e as pessoas mudam e se adaptam mais rápido do que os rótulos que colocamos em avaliações baseadas em matriz. É hora de rasgar o nine box e outros processos convencionais!

Colocar o colaborador como protagonista do processo de desempenho e o líder como mentor e direcionador propicia conversas mais profundas e com mais resultados, quando comparados aos processos tradicionais. Definir rótulos reduz nossas pessoas em um quadrado, enquanto a fluidez de conversas genuínas traz amplitude e desenvolvimento real. Quando a responsabilidade pela prática de desempenho e feedback está na mão do colaborador, desenvolvemos compromisso e engajamento, permitindo que de fato os propósitos e as motivações individuais sejam considerados em uma organização.

Precisamos reinventar os ciclos de gestão de pessoas, na mesma velocidade que as relações de trabalho estão mudando. Os ciclos anuais não refletem a necessidade de uma organização, as conversas e ajustes de rota devem ser feitos em etapas curtas e realistas. Não parece mais ser necessário preparar líderes, liderados e comitês para amplas discussões de quem está em cada quadrante, certamente o investimento de tempo e energia de todos para alinhamento e validação não parece compensar o resultado. Por que precisamos dizer em qual quadrante uma pessoa está? Atualmente precisamos conhecer essas pessoas, verdadeiramente, para entender suas motivações e expectativas, direcionar rapidamente e desenvolver a todos. Precisamos de feedback constante e construtivo, precisamos que todos se sintam parte, reconhecidos e suportados, independente de seu quadrante ou avaliação.

Nesse contexto, o desafio das organizações é preparar as lideranças para entender e exercer esse novo papel, a partir de novos fluxos desenhados pois continua sendo prioritário tratar a gestão de desempenho, agora por novas perspectivas e práticas.

Este artigo foi escrito em parceria com Denise Paludetto, diretora de pessoas e cultura da Omni&Co, psicóloga e mentora de líderes.

Heverton Peixoto é engenheiro civil com MBA em Corporate Finance no Insead, CEO do Grupo Omni e conselheiro do Instituto de Inovação em Seguros e Resseguros da FGV