Por César Souza

Apesar de conhecermos o velho ditado “quem não sabe para onde vai, acaba chegando aonde não se quer”, a maioria dos líderes continua dirigindo suas empresas e carreiras olhando apenas pelo espelho retrovisor. A nostalgia de um passado que não volta mais e as pressões de curto prazo com metas têm sido mais fortes do que a necessidade de desenvolver uma clara visão do futuro.

De forma recorrente, eles insistem em definir a estratégia a ser seguida apenas baseados em estatísticas do passado. A partir do faturamento ou do resultado do ano anterior, a maioria dos dirigentes teima em definir uma meta de crescimento para o ano seguinte, e eles consideram que estão fazendo planejamento estratégico. Errado. Esta é uma característica típica de líderes incrementais, que agem aprisionados pelo modelo mental de pensar o futuro a partir do presente.

Por seu turno, alguns líderes exponenciais olham para a frente a partir da visão de onde querem e podem chegar — em 2030, por exemplo — começam a planejar antecipadamente as decisões que precisam tomar em 2026, em 2028, nos próximos anos e nos meses seguintes. Os líderes exponenciais são ambidestros. Cuidam simultaneamente do longo prazo e do curto prazo. Trabalham no urgente, sem declinar da estratégia e da execução. Eles constroem o futuro enquanto garantem o presente. Dito de forma mais lúdica e impactante: pavimentam no presente a excelência do futuro!

A travessia inversa, do futuro para o presente, pode ser feita de forma simples e sem complicações se houver disciplina para responder setes questões essenciais:

1) Qual o propósito da empresa?

2) Qual o posicionamento desejado no mercado?

3) Quais os nichos de clientes que queremos servir?

4) Quais os resultados quantitativos e qualitativos queremos obter?

5) Quais as competências que precisamos adquirir ou consolidar?

6) Qual o perfil de pessoas, as atitudese a governança a desenvolver?

7) Quais as nossas prioridades em curto, médio e longo prazos?

Essas questões parecem óbvias, mas revelam grandes surpresas. O grau de alinhamento entre os dirigentes nem sempre é o mais adequado e, às vezes, dá a impressão que existem várias “empresas” dentro de uma só, evidenciando a disparidade de percepções sobre o negócio e a maneira como deve ser conduzido. A consequência das visões divergentes é traduzida em elevada dispersão, desperdício de tempo, energia e recursos financeiros. Além disso, muitas vezes ocorrem conflitos entre sócios e dirigentes que poderiam ter sido evitados.

Comparo a necessária reflexão estratégica sobre essas sete questões para garantir o amanhã ao “pit stop” que ocorre em uma corrida de Fórmula 1: a corrida não para, mas o piloto, a equipe e a máquina precisam de uma breve pausa para ajustes, a fim de aumentar as chances de sucesso na competição.

Finalizo com um ponto adicional que transcende os itens acima enumerados para o qual sugiro uma profunda reflexão — que tipo de líder quero ser daqui para frente: incremental ou exponencial? That’s the question!

César Souza é fundador e presidente do Grupo Empreenda