Por César Souza

Muitos líderes participativos não conseguem ser eficazes em situações de crise, quando a pressão do tempo impõe uma dose de comando muito maior do que estão acostumados a utilizar. Da mesma forma, em época de calmaria ou de expansão, os líderes centralizadores e autocráticos são personagens fora do script mais apropriados para o momento.

Esse tipo de desencaixe entre o estilo de liderança e as circunstâncias ocorre em várias outras situações, quando há uma mudança de papel: o gerente que se torna diretor; o diretor promovido a CEO; o presidente que passa a atuar como Chairman; o executivo que vira Conselheiro; o profissional que vai atuar em outra região ou em outro país; o dirigente que migra de uma empresa multinacional para uma empresa familiar.

Uma ilação futebolística pode ilustrar bem este ponto da inadequação do estilo de liderança a um novo papel. Vejamos o exemplo de um goleiro admirado, excelente líder em campo, capitão de um time de futebol que no final da sua carreira como jogador passa a atuar como técnico de futebol.

Não existe um estilo ideal de liderança. O conjunto das circunstâncias é o que determina a atitude mais adequada à situação em que o líder atua

As competências necessárias para o protagonismo dentro do campo são muito diferentes daquelas relevantes para o exercício da liderança à beira do gramado. Neste novo papel, o ex-jogador precisa se posicionar como um estrategista, não apenas como um executor de jogadas. Precisa ser muito mais inspirador e se distinguir por um elevado nível de coerência entre o que diz e o que faz. Necessita liderar um ecossistema de pessoas no entorno do time, como dirigentes do clube, equipe médica, nutricionistas, fisioterapeutas, formadores de opinião além de construir alta dose de empatia com a torcida! Além disso precisa possuir um alto grau de equilíbrio e inteligência emocional tanto para os momentos em que deve creditar o sucesso aos jogadores, quanto para assumir a responsabilidade pelos erros nos momentos de derrota.

Além de mudanças no papel também é recorrente o desajuste entre o perfil do líder e o momento da empresa. Por exemplo, quando o foco é no aumento do faturamento, da fatia de mercado e da base de clientes, o perfil mais adequado é o de alguém com um viés comercial e personalidade extrovertida, comunicativa e com habilidades de relacionamento bem diferenciadas. Porém se o foco é na rentabilidade, certamente o perfil é bem diferente: atitude mais austera, controle de custos e obsessão com a melhoria contínua e a eficiência operacional.

O nível de maturidade dos liderados também é outro importante fator para a definição do estilo adequado de liderança. Ou seja: o líder precisa ter estilos diferentes, adaptados para a realidade da sua equipe. Por exemplo, pode e deve se permitir liberar um grau maior de autonomia para os liderados capazes de agir com maior nível de maturidade para tomar decisões na hora da pressão. E, na mesma equipe o líder deve conceder um nível reduzido de delegação, que seja proporcional ao menor grau de maturidade daqueles membros do seu time.

Enfim, não existe um estilo ideal de liderança. As características do momento, a força das circunstâncias, as características dos membros da equipe e o próprio grau de maturidade e de auto confiança do líder é que deverão determinar o estilo mais adequado para o exercício eficaz da liderança.