Liderar a execução, diferencial decisivo da estratégia

Por César Souza

Sabemos que é muito baixo o percentual de implementação das estratégias empresariais. A execução tem sido um verdadeiro “Calcanhar de Aquiles” de estratégias bem-concebidas, que não conseguem sair do papel.

Muitos líderes queixam-se de que suas equipes possuem elevado grau de “resistência à mudança” , mas a causa raiz de vários fracassos na execução reside no fato de não terem tido o cuidado de planejar devidamente o desdobramento da estratégia em ações concretas e, muito menos, de envolver e engajar as pessoas nos diferentes níveis com as decisões sobre rumos e prioridades da empresa.

Como transformar sonhos em realidade? Como fazer objetivos desejados se transformarem em resultados concretizados?

Comprometer os gestores mais relevantes não significa apenas comunicar a estratégia em uma reunião de fim de ano e fazer uma festa ou criar um slogan e um “grito de guerra” para simbolizar o momento.

“Comprometer os gestores não significa apenas comunicar a estratégia em uma reunião de fim de ano e fazer uma festa ou criar um ‘grito de guerra’ para simbolizar o momento”

Dar voz aos gestores e dirigentes nos diferentes níveis, no momento de construção da estratégia, é fundamental para gerar senso de pertencimento a algo maior, aumentando muito o índice de sucesso na implementação.

Para liderar a execução eficaz da macroestratégia é fundamental desdobrá-la em cada unidade de negócio e em cada área funcional, traduzindo-a em direcionadores, prioridades, indicadores, metas e planos de ação, com responsáveis, prazos e apoios necessários para “cascatear” a estratégia até a linha de frente.

Esse conjunto engloba oferecer ferramentas de apoio, de processos e de indicadores para o devido acompanhamento. Comprometimento rima com envolvimento. Isso exige que gestores e pessoas relevantes participem de, pelo menos, algumas etapas da concepção da estratégia. Foi-se o tempo em que formular a estratégia era missão de uns poucos e a execução ficava como responsabilidade dos demais. A ultrapassada filosofia gerencial de separar o conceber do executar, o pensar do fazer, criou esse distanciamento do sonho de uns poucos para a realidade de muitos.

A execução é parte integrante da estratégia, e não algo a ser pensado após sua definição. Estratégia e execução não são estáticas, são muito dinâmicas e precisam andar de mãos dadas, par e passo, por meio de contínuo monitoramento de progressos e obstáculos, em conjunto com um processo intenso e proativo de ajustes.

Porém, não é apenas a forma de conceber a estratégia que causa dificuldades na sua implementação. Um conjunto de atitudes em uma empresa já sinaliza quando existem altas chances de sucesso ou não.

Alguns sintomas claramente indicam quando a empresa terá baixo nível de execução como, por exemplo:
• a busca de desculpas; alto grau de individualismo;
• falta de clareza nos resultados desejados;
• comodismo, complacência, paternalismo;
• busca de culpados;
• muita improvisação;
• e falta de foco.

Por outro lado, alguns sinais evidenciam quando uma estratégia tende a ser bem implementada, tais como:
• postura de dono;
• alta integração entre equipes;
• disciplina;
• assertividade nas iniciativas;
• velocidade e senso de urgência,
• dentre algumas outras atitudes.

Os líderes precisam transformar em realidade tangível uma visão de futuro dos negócios. Isso passa, necessariamente, pela concepção da estratégia de forma coordenada com a execução, potencializando o clima interno e possíveis sinergias a partir de um diálogo construtivo nos diferentes níveis da empresa.