Por César Souza

A maioria das empresas familiares não consegue sobreviver ao desaparecimento do seu fundador. Uma das causas principais é a complexidade e a delicadeza do processo de sucessão nesse tipo de empresa.

Não se faz milagre da noite para o dia em um projeto de sucessão e alguns alertas precisam ser enfatizados. O primeiro deles é que trata-se de um processo gradativo e pleno de subjetividades e não de um projeto com data marcada e embasado em uma lógica puramente racional.

Também sabemos que a capacitação de um sucessor leva um tempo considerável. E que, não menos importante, o processo deve contemplar não apenas o sucessor, mas também o sucedido.

Os fundadores das empresas sempre se angustiam quando se defrontam com a necessidade de iniciar o processo da sua sucessão. A primeira questão com a qual se debatem é se deve ser um membro da família, uma pessoa que já ocupa um cargo na empresa, um profissional do mercado ou até mesmo um amigo de confiança da família. O receio de errar na escolha, de desagradar um ente querido ou de perder um profissional da empresa sempre ronda as conversas e consultas sobre este tema.

Não existe resposta certa para essas dúvidas. Depende de uma série de fatores. O mais importante é o nível de competências e habilidades do candidato a sucessor para tocar o negócio, enfrentar eventuais adversidades e liderar a construção do futuro da empresa a partir da percepção das oportunidades identificadas. Muito importante, a partir de uma filosofia baseada na meritocracia, comparar os familiares com os executivos que já trabalham na empresa e, eventualmente, até com profissionais do mercado. É sempre importante mobilizar a busca fora da organização apenas quando estiverem esgotadas as possibilidades internas.

Contudo, a regra de ouro na hora de optar entre familiares e membros das equipes internas é o patamar de capacitação, entendida não apenas como currículo e experiência anterior, mas por fatores intangíveis que determinam o grau de encaixe dos potenciais candidatos, incluindo aspectos como a aderência ao tipo de negócio; a cultura e os valores da empresa; ao momento e à força das circunstâncias e aos resultados desejados.

Ou seja, foi-se o tempo da crença limitante da “pessoa certa no lugar certo”, pois temos de levar adicionalmente em consideração o “momento certo”, o timing da empresa e o tipo de resultados desejados.

O projeto de sucessão pressupõe um plano estratégico claro da empresa, pois fica difícil escolher um líder no vazio. Toda transição eficaz envolve um plano bem concebido e executado tanto para o sucessor quanto para o sucedido

Por exemplo, uma empresa que tem como prioridade o faturamento e a liderança do mercado, com crescimento da base de clientes, exige uma personalidade muito diferente para liderá-la se comparamos com outro momento na mesma empresa, se a prioridade for aumentar a rentabilidade e ter rígido controle sobre os seus riscos.

O projeto de sucessão pressupõe um plano estratégico claro da empresa, pois fica difícil escolher um sucessor no vazio, sem um forte casamento entre a personalidade e as competências do candidato com o rumo desejado para o negócio pelo fundador, acionistas e demais dirigentes.

Porém, o verdadeiro “momento da verdade” aparece quando se discute o projeto de vida e carreira para a nova etapa do sucedido, uma vez definido o caminho para a sua sucessão.

Afinal, especialmente nas empresas familiares, toda sucessão eficaz envolve um plano bem concebido e executado tanto para o sucessor quanto para o sucedido.

César Souza é fundador e presidente do Grupo Empreenda