Não é possível transformar sem ser transformado. Onde os líderes falham?

Por Jorge Sant’Anna

O termo Transformação nunca foi tão usado no vocabulário executivo. As principais escolas de negócios têm programas de educação executiva focados em transformação digital. O tema não é novo: nos últimos 20 anos, muitos modismos e tendências, buscando melhor performance e novos modelos de negócios, varreram o cenário corporativo.

Em geral, nos projetos de transformação, o aspecto humano é ignorado ou considerado de forma superficial e a taxa de sucesso, muito tímida. Em seu trabalho “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, o pesquisador John Kotter revelou que apenas 30% dos programas de mudança no mundo tinham sucesso. Pesquisas recentes da McKinsey & Company e Bain & Company indicam que a taxa continua no mesmo patamar e é pior quando falamos em transformação digital: 5%.

O cenário se complica: além das dificuldades dos processos de mudança, há novos fatores a considerar que reforçam a necessidade de uma liderança diferenciada.

A aplicação de IA no seu sentido mais amplo aos negócios, novos paradigmas de emprego e força de trabalho, déficit de competências técnicas e emocionais de colaboradores e líderes, necessidade de evoluir em diversidade e inclusão, enfrentar questões de saúde mental de forma aberta e digna, volatilidade de todo tipo são novos ingredientes que alteram a relação entre liderança e transformação.

Saltamos da transformação episódica, que tem começo, meio e fim, para a transformação permanente. Institucionalizar os mecanismos de mudança já é difícil, mas modificar e evoluir a mentalidade dos líderes é mais improvável. Agora, planejamos um estado de mudança continua e muitas vezes vivemos processos de mudança simultâneos.

Eles passam a ser parte do organismo funcional das organizações e devem ser conduzidos organicamente. É fundamental que o líder seja parte do processo de transformação e não um ente externo que não se afeta com a mudança. As mudanças passam a ser dinâmicas e ajustadas quase que em tempo real: para ter sucesso, o CEO não só é agente da transformação, mas também é transformado no processo.

Saltamos da transformação episódica, que tem começo, meio e fim, para a transformação permanente. Institucionalizar os mecanismos de mudança já é difícil, mas modificar e evoluir a mentalidade dos líderes é mais improvável

Muitos CEOs ainda confundem transformação organizacional com busca de eficiência ou programas de redução de custos. Outros creem que a tecnologia resolve todos os problemas, embora não saibam quais devem ser resolvidos.

O CEO precisa rever suas competências, sua jornada de aprendizado formal e empírico, o que passa por constantes questionamentos, exercícios de observação e revisão de conhecimentos técnicos. Ele também precisa manter sua perspectiva de forasteiro, ter uma visão crítica, isenta, fresca e de certa forma inédita, o que se torna muito mais difícil pois também é transformado no processo. Para definir o próximo passo a caminho para a curva S, é preciso um pensamento exponencial.

Tudo precisa ser feito de forma convicta, autêntica, emocional e honesta: cada gesto, afirmação e movimento do líder é seguido com atenção por toda empresa, e ele é colocado à prova, precisa ser identificado organicamente com o processo de transformação.

“O sucesso de uma intervenção depende da condição interior do interventor.’’ A afirmação, de William O’Brien, ex-CEO da Hanover Insurance Company, deveria ser o principal guia de reflexão de todo líder em um processo de transformação.

Jorge Sant’Anna é diretor-presidente e cofundador da BMG Seguros e membro do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Bancos